在北京城市副中心，一所口碑中學(xué)悄然崛起。該校自2015年成立起共有7屆中高考畢業(yè)生，這七屆中考總均分每年都位居全區(qū)第一，高考總分成績始終穩(wěn)居全區(qū)前兩位，更創(chuàng)造出中考所有單科均分等各項評價指標(biāo)均位居全區(qū)第一的“天花板”紀錄。沒進校的孩子說，那是通州“學(xué)霸”聚集地，“進去只能學(xué)習(xí)”；進了校的孩子說“可以在學(xué)校玩到晚上7點，還有晚餐”。不了解學(xué)校的家長說“老師拼命加班”，本校教師說“校區(qū)不要求一線教師坐班”。周邊樓上居民納悶“老看不見學(xué)生在操場上體育課”，校長說“初中每個班每天幾乎都上體育課，還有兩個30分鐘走出教室活動的大課間，每天可戶外活動至少一個半小時”。
首都師范大學(xué)附屬中學(xué)通州校區(qū)，如同一匹黑馬，嶄露在副中心家長和孩子們視野，校區(qū)有太多謎團，校長更是一個謎。
第一次招生就被投訴，第一次中高考就“封神”
“你們教得好嗎？” “校本部來了多少老師？”“我們孩子在這里能考上高中嗎？”“能考上大學(xué)嗎?”“孩子們啥時候能有個像樣的校園？”
2015年，首都師范大學(xué)附屬中學(xué)通州校區(qū)，作為北京城市副中心“落地”后引進的首家優(yōu)質(zhì)資源名校，招來第一批新生。近200個孩子，三四百位家長，大眼瞪小眼，看著幾乎沒有一座像樣教學(xué)樓的陳舊校舍，一群和孩子看不出區(qū)別的年輕教師，還有一位長著娃娃臉帶著些許稚嫩的執(zhí)行校長……他們的心態(tài)是接近崩潰的。
從海淀名校舒適區(qū)躊躇滿志前來上任的執(zhí)行校長丁伯華，一邊要面臨被定位的“讓副中心的孩子在家門口就能享受到優(yōu)質(zhì)教育資源”的期待，另一邊迎接的卻是家長和學(xué)生的不情愿、不高興、不信任，甚至還有各類舉報……每個孩子背后都是一個家庭滿滿的希望，丁伯華不能崩潰，只能默默帶著教師們在校園里拔草鋪磚、備課教研……
第一次全區(qū)統(tǒng)測，語數(shù)外排名不靠前，史地生排名很靠后。家長追問的每一個問題都很難回復(fù)，矛盾一度尖銳化，作為執(zhí)行校長，丁伯華認真解決每一道難題，無數(shù)次談心和坦誠的對話逐步緩解了家長們的焦慮。唯獨對“校本部來了多少老師”這一問始終緘默。教師基本都是剛畢業(yè)的應(yīng)屆生，沒有一位名師，沒有一位有教學(xué)經(jīng)驗，就這樣還缺編缺人……對此，丁伯華沒有選擇抱怨和強求，而是默默制定了“向內(nèi)求”的策略。在他眼中，年輕教師沒經(jīng)驗、沒職稱、沒資歷，但有精力、有熱情、有可塑性……他相信，只要方向是對的，機制科學(xué)合理，就可以變短處為長處，化劣勢為優(yōu)勢。
丁伯華立足校區(qū)實際逐步摸索出一套獨特的扁平化管理機制，沒有副校長副主任、不設(shè)教研組，以年級團隊為核心，帶領(lǐng)備課組，努力踐行“高質(zhì)量、輕負擔(dān)”的教學(xué)理念，不斷激發(fā)并充分釋放辦學(xué)活力。
將患病的母親、升學(xué)的兒子交給妻子，克服高血壓帶來的不適，丁伯華不分晝夜地往返于石景山的家和通州校區(qū)之間，實在太累就在辦公室的行軍床湊合……這位計算機專業(yè)畢業(yè)的執(zhí)行校長，帶領(lǐng)著一支由不同學(xué)科的精干教師組建的團隊，開展教育實驗。他在校區(qū)推進思維型課堂教學(xué)理論，為全體教師做培訓(xùn)并深入課堂指導(dǎo)，不斷追求提升課堂教學(xué)的有效性。管理中通過每周的年級例會集中研討教育教學(xué)事務(wù)，在學(xué)科融合中探尋培養(yǎng)學(xué)生創(chuàng)新思維的方法，教師在這種緊密聯(lián)系的溝通機制下及時有效地解決了學(xué)生中的教育和教學(xué)問題，有效地保障了教育高品質(zhì)的落地。
從教學(xué)一線走出來的丁伯華，敏銳捕捉到了課堂教學(xué)固有的不足——每個孩子的習(xí)慣、學(xué)習(xí)能力、家庭背景不同，而課堂溝通時間十分有限，難以顧及差異性。2016年，丁伯華克服重重阻力，力推“午間答疑”。他指出，課下不溝通，學(xué)生的問題就會越積越多。愛就是教育，沒有愛就沒有教育。午間答疑為師生之間多開了一扇窗，彌補了課堂教學(xué)在學(xué)生差異化問題解決方面的不足，教師對每個孩子的情況更加了解，伴隨知識的傳授，師生之間彼此理解和共情也得以促進?！澳銓W(xué)不會，是我的事，你來找我，我一定教會你！”剛?cè)雽W(xué)的新生聽到教師這句話總會感激涕零，規(guī)范充足的午間及放學(xué)后的答疑讓課上沒學(xué)會的孩子跟了上來，讓家長安了心。
2018年校區(qū)首屆高考，在和當(dāng)年（2015年）通州區(qū)錄取成績最高的學(xué)校生源分數(shù)線差距近30分的情況下，獲得通州區(qū)文科總分第一，理科總分第二的優(yōu)異成績，是當(dāng)年全區(qū)唯一本科率100%的學(xué)校。
面對家長滿意的笑容，丁伯華揭開隱藏多年的秘密：建校之初，本部就來了我一個。而且我只是一名信息技術(shù)教師，沒教過主科，沒帶過班主任，沒管過教育教學(xué)。
自此，丁伯華在副中心學(xué)生和家長眼中，成為一個神話。
辦人民滿意的教育首先要辦讓教師滿意的學(xué)校
建校9年，中高考成績何以脫穎而出？學(xué)生和家長何以滿意？丁伯華道出其中秘密，“辦人民滿意的教育，首先要辦讓教師滿意的學(xué)?！?。
丁伯華堅持，“學(xué)生的事，教師最有發(fā)言權(quán)；學(xué)校的事，教師最有決策權(quán)”。教師們滿意了，孩子們才能教好。校區(qū)內(nèi)部實行以年級為單位，共商共治，民主決策的治校理念。密切聯(lián)系群眾，對基層學(xué)校而言就是要走到教師中去，聽取教師們的心聲，服務(wù)好教師的需求。把傳統(tǒng)意義上的校長權(quán)力交到教師們手中，丁伯華堅持從“放權(quán)”到甘做“無權(quán)”的校長。
如何服務(wù)好每一位教師，是丁伯華每天思考的問題。校區(qū)對教師隊伍的管理基于“信任和尊重”。校長不做上課最好的教師、也不做教研團隊的帶頭人，只做隊伍思想的引領(lǐng)者和規(guī)范治理的推動者。校區(qū)把行政工作定位為一線教育教學(xué)提供適度、必要的指導(dǎo)和幫助，提供引領(lǐng)和服務(wù)，“幫忙而不添亂”，去“行政化”。反對命令式強推作風(fēng)，不搞攤派強求，構(gòu)建平等氛圍；反對強推固定的教學(xué)模式，反對干涉?zhèn)€人教學(xué)風(fēng)格；反對形式主義和官僚作風(fēng)，反對思想僵化和教條，堅持緊密聯(lián)系群眾，堅持實事求是，堅持為學(xué)生服務(wù)，讓教師把主要精力放到學(xué)生身上。將去行政化和公開透明貫穿所有細節(jié)：不要求坐班打卡、不鼓勵聽推門課、不開非必要大會、不搞集中式培訓(xùn)、不檢查教案作業(yè)、不搞額外評比檢查、少攤派事務(wù)性任務(wù)、活動不安排領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言。教師想要學(xué)習(xí)、想去哪學(xué)，校區(qū)就出資出力創(chuàng)造條件。
校區(qū)行政工作實行決策公開、制度透明，包括財務(wù)、人事、招生、考核數(shù)據(jù)，都主動公開透明，降低因信息不對稱引發(fā)的猜忌和內(nèi)卷，增強教師的主人翁意識。然而，校長的無權(quán)，并不是放任躺平，丁伯華團隊有精密的評價體系、細分的獎勵制度，教師感受到的是“干多干少不一樣，干好干壞不一樣”。根據(jù)結(jié)果適度差異化，年級團隊內(nèi)部分配。區(qū)級獎勵加入校區(qū)自主部分，讓教師多受益。獎勵激勵制度透明，教師人人心中有數(shù)。公平透明的激勵制度極大地激活了教師團隊的工作熱情，有效地釋放了學(xué)校的辦學(xué)活力。
一位從外校調(diào)入的教師由衷地說：“這所學(xué)校有一種‘促人向上，使人向善’的氛圍，在這里根本躺不下去，更不用說躺平。這里的工作強度很大，教師們需要全力以赴才能完成工作目標(biāo)，但教師所有的勞動付出又緊緊圍繞學(xué)生，一切為了學(xué)生，教師很少為繁雜的行政事務(wù)而感到勞心?！?/div>
校長做得好不好？大家來投票。建校前六年，學(xué)校堅持每年組織對學(xué)校和校長公正的現(xiàn)場無記名評價，所有現(xiàn)場投票均現(xiàn)場唱票統(tǒng)計公布。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示教師滿意率從沒有低于過99%，一次次全票的“非常滿意”讓這位校長欣慰。
在這里，助力每個學(xué)生成就最好的自己
2024年，又有一位沒考上理想高中的學(xué)生家長寫來感謝信，引發(fā)校內(nèi)外震驚和思考，其中寫道：“我的孩子應(yīng)該沒有機會繼續(xù)在貴校學(xué)習(xí)，但我們對這三年的學(xué)習(xí)非常滿意，對以劉嬌老師為代表的各位老師務(wù)必感謝，感謝丁校長給通州人民帶來了如此優(yōu)秀的學(xué)?！?，“我認為，培養(yǎng)幾個‘清北’并不重要，畢竟超智商孩子總會露出他聰明的一面，但是，培養(yǎng)出大量陽光、自信、具有‘正能量’的孩子，才是我們整個社會愿意看到的，才是中國之希望”。
的確如此，比起中高考成績，丁伯華更看重的是為學(xué)生提供正向的成長環(huán)境。建校9年，校區(qū)依然沒有一位正高特級名師，也沒有一位市級的帶頭人和骨干，教師配置缺編遠低于同類學(xué)校，就這樣丁伯華依然帶著他年輕的團隊，追求著“助力每個學(xué)生成就最好的自己”的辦學(xué)初心。通過教師引領(lǐng)、課程設(shè)計，強調(diào)尊重學(xué)生客觀差異，多元化評價標(biāo)準，鼓勵每個學(xué)生追求真我、勇敢前行。在遵守相關(guān)政策的基礎(chǔ)上，校區(qū)積極充分落實給予學(xué)生每天30分鐘PLUS的大課間，讓學(xué)生放下學(xué)習(xí)，走出教室，唱歌、讀書、繪畫、打球、下棋、讀書、交友……隨意推開門探索校區(qū)各個角落。每周的課程表里，校區(qū)都給學(xué)生安排走出校園、探索外面天地的實踐機會。豐富的校本課程和現(xiàn)代化的教學(xué)設(shè)施，助力著每一個孩子的個性化發(fā)展。
至于建校之初那一問：孩子們什么時候能有個像樣的校園？丁伯華用了近5時間才艱難給出答案，2017年至2021年，丁伯華帶一千多名師生整體借址辦學(xué)，積極協(xié)調(diào)市里多個部門，推動通州校區(qū)新校園項目建設(shè)，校長兼職新校園的“設(shè)計師”和“包工頭”，個中甘苦，不言自知。
2021年9月，一所可容納2300余名學(xué)生的綠色智能現(xiàn)代化校園，在北京城市副中心拔地而起。古典輪廓和現(xiàn)代氣息完美結(jié)合的回廊式主體建筑，地面五層、地下兩層。走廊、回廊、連廊，地上、地下，樓內(nèi)、樓外，神奇實現(xiàn)了全貫通，師生可以從建筑內(nèi)任何一個地點快速到達另外一個地點。鮮明的教育思維無處不在，其便捷、智能、舒適，讓人驚嘆。
校園建筑既考慮北方氣候特點，又借鑒南方校園特色。餐廳、體育場館、圖書館、 國學(xué)中心、停車場，以及依據(jù)高標(biāo)準競賽級建設(shè)的籃球館、游泳館等皆藏于地下……這也是附近居民經(jīng)?？床坏綄W(xué)生在操場上體育課的原因——開放式地下場館，下沉式庭院設(shè)計，地下一層直連校園草坪和操場，空氣清新、通風(fēng)順暢，滿足大部分活動需求的同時有效阻隔了雨雪和紫外線。
望著自己從一片廢墟一手“帶大”的，地上地下建筑面積8.6萬平方米的現(xiàn)代化校園，丁伯華在自己10平方米的校長室里，寫下“十萬里繞城，五余載建校”，“待到重回故園日，同與運河笑”的感慨。
現(xiàn)代化的教學(xué)設(shè)施，是學(xué)生個性化發(fā)展的硬件支持。校區(qū)充分發(fā)揮“環(huán)境育人”的功能，構(gòu)建書香校園、便捷校園、綠色校園、智能校園。教學(xué)樓大廳及樓層樓道內(nèi)預(yù)留大量讀書學(xué)習(xí)場所，教室整面落地窗，面向教學(xué)樓內(nèi)庭花園的陽光和綠色。所有建筑采用高速光網(wǎng)絡(luò)連通，有線、無線和安防監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)覆蓋無死角，主動感知的物聯(lián)技術(shù)、圖像識別及大數(shù)據(jù)在多個教學(xué)生活場景中探索應(yīng)用。利用現(xiàn)代化的教育技術(shù)支撐高效課堂和師生的自主學(xué)習(xí)，保障校園安全和快速響應(yīng)。
在校區(qū)網(wǎng)紅打卡地——玻璃金字塔旁，?；蘸托^(qū)理念閃閃發(fā)光：“在這里，成就最好的自己?！痹诙〔A的心里，每個孩子都擁有不一樣的“自己”，他要讓孩子們相信：“自己就是最好的?！睂W(xué)校不強加理想給他們，不拿分數(shù)來評判他們，不強迫他們成為“別人”，只助力他們成為最好的自己。待他們畢業(yè)，無論走到天涯海角，他希望他們回憶起在這里的青春時，都能自豪地說：“我的青春無悔?！?/div>
走進校區(qū)的教學(xué)樓大廳，墻面左右兩側(cè)掛著兩幅畫框：左邊是2015年初到通州的二十多位新入職教師按下的拓荒手印，下面寫著“腳踏實地”四個大字；右邊是新校園落成時，我國首位航天員楊利偉拍攝留言的太空地球照片，下面寫著“仰望星空”四個大字。或許這就是丁伯華所帶領(lǐng)的教育團隊對他們辦學(xué)方向的最好詮釋。
對這樣一所最初定位不高、條件簡陋、歷程坎坷的中學(xué)，有專家領(lǐng)導(dǎo)評價：“首師附通州校區(qū)的貢獻主要不是自身的中高考成績，而是這所學(xué)校帶來的敬業(yè)奉獻、努力拼搏的教育精神，真正意義上打破了通州原有的教育格局，促進良性競爭環(huán)境的形成，有效激活了副中心地區(qū)的基礎(chǔ)教育，是集團化辦學(xué)成功案例中的最典型代表。”
來到副中心的九年時間，丁伯華總結(jié)共干了三件重要的事：“設(shè)計建設(shè)了一所全新的現(xiàn)代化校園，創(chuàng)新實踐了一套現(xiàn)代學(xué)校管理模式，構(gòu)建實踐了一種深入人心的團隊價值文化。”滿載民進會員教育情懷的他，將全部身心投入中學(xué)教育，并對副中心教育的未來信心滿滿。他認為，取得辦學(xué)質(zhì)量的提升首要是觀念的轉(zhuǎn)變，依靠體制機制的不斷創(chuàng)新，切實提升學(xué)校的治理水平和治理能力，提升教師隊伍的積極性和創(chuàng)造性，不斷釋放辦學(xué)活力，這才是推進義務(wù)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的有效途徑和長期趨勢。
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作者：□趙 園
